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ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

Jim Bowell, quien se crió en una granja, apunta que los niños en las granjas aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que construyen los sistemas. Ellos ven los enlaces entre la leche que da la vaca, el pasto que come la vaca, y las lluvias que fertilizan los campos. Cuando hay una tormenta en el horizonte, los niños, aún los más pequeños, saben que deben cerrar bien la compuerta del manantial de agua potable para evitar que la corriente arrastrada por la lluvia la contamine. Ellos saben que si olvidan cerrar la compuerta tendrán que hervir el agua, o traerla en baldes desde lejos. Aceptan fácilmente un hecho contraintuitivo: El momento de las mayores acumulaciones de agua representan el momento cuando se debe ser más cuidadoso con la conservación del agua.

Paradojas similares florecen regularmente en la vida organizacional. El tiempo de su mayor crecimiento es el mejor momento para planear los tiempo duros. Las políticas para ganar las simpatías de las mayorías pueden finalmente drenar sus recursos rápidamente. Mientras más se esfuerce en lo que quiere lograr, más se socavan las oportunidades de lograrlo. Los principios de sistemas como este, no son tan significativos por sí mismos, como porque ellos representan una manera más efectiva de pensar y actuar. Incorporarlos a su conducta requiere lo que David McCamus, anterior Chairman y Alto Ejecutivo de Xerox Canadá, llama la "visión periférica": La habilidad de ver al mundo a través de un lente gran angular y no a través de un lente telefoto.

 

Un Lenguaje Universal

A pesar de que el Pensamiento de sistemas es visto por muchos como una poderosa herramienta de resolución de problemas, creemos que es más poderosa como lenguaje, aumentando y cambiando las formas ordinarias como pensamos y hablamos acerca de cosas complejas. Las construcciones de Sujeto-verbo-objeto de la mayoría de los lenguajes occidentales (donde A causa a B) crean dificultades cuando A causa a B y simultáneamente, B causa a A, y ambos están continuamente interrelacionados con C y D. Las herramientas del pensamiento de sistemas - Diagramas causales, arquetipos y modelos de computador - nos permiten hablar de interrelaciones mas fácilmente, porque ellas están basadas en el concepto teórico de realimentación de procesos. La estructura de canales a través de los cuales los elementos de un sistema "alimentan" influencia e información a cada uno de los otros a lo largo del tiempo, puede producir crecimiento, o puede producir declinación, o puede moverse naturalmente hacia un estado de balance y equilibrio.

Usted sabrá que "habla" el lenguaje de sistemas como un experto, cuando, como dice Michael Goodman, "cuando se vuelve natural, cuando usted está pensando el él, cuando no tiene que traducir un ciclo causal o un arquetipo a Español para imaginarlo".

Daniel Kim, editor de The System Thinker, denota que en algunas organizaciones multinacionales , la gente que no es nativa del mismo lenguaje usan los diagramas de arquetipos, con los elementos etiquetados en el idioma de cada uno, para comunicarse efectivamente acerca de aspectos complejos. Los individuos puede que no comprendan las palabras individualmente; pero ellos comprenden como ven los demás los patrones comunes.

En un trabajo llevado a cabo en Federal Express, trabajando con el pensamiento de sistemas en un laboratorio piloto de aprendizaje han alcanzado unas mejoras sin precedente en las relaciones de la compañía y un número limitado de cuentas de grandes clientes. Esos clientes comenzaron a notar que los representantes de FedEx que les atendían eran más abiertos, mas dispuestos a colaborar, y mas capaces de ayudar a resolver aspectos estratégicos. "No hubo ningún cambio dramático de política", dice Pat Walls, quien es el coordinador del proyecto del laboratorio de aprendizaje. "Cuando se analizan los resultados se encuentra que todo este cambio vino de cientos de pequeñas cosas que los individuos estaban haciendo de manera diferente", es como la vieja expresión: "Eres lo que comes". Si se empieza a pensar de manera diferente, se ven las cosas de manera diferente, y todas sus acciones comienzan a cambiar"

Si el cuerpo humano "es lo que come", entonces nuestras organizaciones se convierten en la historias que nosotros nos contamos.

 

 

PENSAMIENTO DE SISTEMAS

En el mas amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y diversa variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a ver la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso común. Este campo incluye la cibernética y la teoría del caos, terapia gestalt; el trabajo de Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy, y el Instituto Santa Fe; y mas o menos una docena de técnicas prácticas para el proceso de mapear los flujos de actividad en el trabajo. Todos estos diversos enfoques tienen una idea guía en común: Que la conducta de todo el sistema sigue ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales están siendo descubiertos y articulados.

Una de las formas en que el pensamiento sistemático se ha vuelto particularmente valiosa es como un lenguaje para describir como lograr que el cambio fructifique en las organizaciones. Esta forma, llamada "Dinámica de Sistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en los últimos cuarenta años. Las herramientas y métodos que describimos en esta parte del libro - "enlaces y ciclos", arquetipos y modelado de niveles y flujos- todos tienen sus raíces en la comprensión de la dinámica de sistemas de como los procesos complejos de realimentación pueden generar patrones de conducta en organizaciones y en sistemas humanos a gran escala. PS,AK

 

Sistema

Un sistema es un todo percibido cuyos elementos "cuelgan juntos" porque ellos continua y mutuamente se afectan y operan hacía un propósito común. La palabra sistema tienen su origen en el verbo griego sunistánai, el cual originalmente significaba "lo que causa que estén juntos". Como su origen sugiere, la estructura de un sistema incluye la calidad de la percepción con la cual usted, el observador, causa que estén juntos.

Ejemplos de sistemas incluyen organismos biológicos (incluyendo el cuerpo humano), la atmósfera, las enfermedades, nichos ecológicos, fábricas, reacciones químicas, partidos políticos, comunidades, industrias, familias, equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son, probablemente, elementos de docenas de sistemas diferentes. AK.

 

Estructura Sistémica

Alguna gente piensa que la "estructura" de una organización es el organigrama. Otros piensan que "estructura" significa el diseño de los flujos y procesos del trabajo organizacional. Pero, en el pensamiento sistémico, la "estructura" es el patrón de interrelacionalidad entre los componentes claves del sistema; éste podría incluir la jerarquía y el flujo de procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, la manera como se toman las decisiones y cientos de otros factores.

Las estructuras sistémicas usualmente son invisibles, hasta que alguien las revela. Por ejemplo, en un gran banco norteamericano, cuando la "razón de eficiencia" baja dos puntos, a los departamentos se les ordena que reduzcan los gastos y despidan personal. Pero, cuando a los empleados del banco se les pregunta por la "razón de eficiencia", ellos normalmente responden: "Es sólo un número que usamos. No afecta a nada". Si uno se hace preguntas tales como: ¿Qué pasa si esto cambia?, entonces comienza a ver que cada elemento es parte de una o mas estructura sistémicas.

La palabra "estructura" vienen del latín struere, "construir", pero las estructuras en sistemas no son necesariamente construídas conscientemente. Ellas son construídas ajenas a las escogencias conscientes e inconscientes de la gente. RR, CR, AK.

 

Qué puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento Sistémico:

La dinámica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema, debido a ello no hay una única respuesta correcta a cualquier pregunta. En su lugar, el pensamiento sistémico revela una variedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto apalancamiento y otras de bajo apalancamiento. Cada una de estas acciones producirá algunos resultados deseados y , casi con seguridad, consecuencias no intencionales en algún otro lugar del sistema. El arte del pensamiento de sistemas incluye el aprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la acción que uno escoge.

Uno no puede rediseñar el sistema ("el elefante") dividiéndolo en partes; cada una debe ser vista como parte del todo. Entonces, no se puede practicar el pensamiento de sistemas de manera individual, no porque la disciplina misma sea difícil, sino porque en los sistemas complejos los buenos resultados dependen de tener tantas perspectivas como sea posible.

Cuando organice un equipo, asegúrese de que todas las funciones necesarias estén representadas y haya la claridad de los niveles jerárquicos mas altos de la gerencia para proponer soluciones interfuncionales, sin que importen las sensibilidades ni las políticas. Ninguna área de la organización debe quedar fuera de los límites o ser protegida.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico revela las interdependencias y la necesidad de colaboración. Entonces, a medida que el equipo continua su trabajo, es posible que sea necesario incorporar nuevos miembros, particularmente gente que alguna vez fueron enemigos, pero que ahora están obviamente en el mismo lado del mismo juego.

No busque el apalancamiento cerca de los síntomas de su problema. Vaya aguas arriba y hacia atrás en el tiempo para escudriñar en la causa raíz. Generalmente, la acción mas efectiva es la mas sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección u oriente su acción. En otras ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una fuente completamente inesperada.

El fundador de la compañía de supercomputadores Cray, Seymour Cray, había asumido originalmente que su mercado estaba severamente limitado a unas pocas aplicaciones de supercomputación; pero, a inicios de los años ochenta, para su sorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistémico mostró que podía haber un apalancamiento inesperado no en su estrategia de mercado propuesta (promocionarse en audiencias técnicas) sino en promover la educación para la ingeniería aeronáutica y animación de películas, tareas que podrían requerir supercomputadores.

Al proponer las soluciones de sistemas, asegúrese de haber tomado en cuenta las demoras necesarias de tiempo. Por ejemplo, si usted propone una expansión de la nómina, ¿Cuánto tiempo tomará entrenar a la gente? ¿Cuanto tiempo de nuestro personal actual tomará el entrenamiento del nuevo?

Hace algunos años trabajamos con un fabricante de materiales de oficina el cual desarrolló una estrategia de formar alianzas estratégicas con comerciantes independientes. En el papel, lucía maravilloso, pero cuando estudiamos las demoras, vimos que tomaría dos años a esos comerciantes desarrollarse en organizaciones de ventas de alto vuelo, ya que ellos no tenían la gente preparada para manejar la expansión, y los proponentes de las alianzas estratégicas no estaban dispuestos a pasar dos años sin ventas, de modo que dejaron la estrategia de lado.

Las demoras y otros aspectos sutiles del sistema sólo se hacen aparentes con el tiempo y la experimentación.

 

Cuidado con la solución mas rápida y más fácil. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema en los niveles de reglas, estructura física, procesos de trabajo, flujos materiales y de información, sistemas de recompensa y mecanismos de control, todos estos son elementos mas visibles y que requieren menos destreza para trabajar con ellos, pero a medida que nos movemos hacia elementos menos tangibles, tales como las creencias y actitudes mas profundamente arraigadas, su apalancamiento para efectuar cambios efectivos se incrementa. Usted se acerca mas a las razones subyacentes del porqué las reglas, la estructura física y los procesos de trabajo toman la forma que poseen actualmente.

Ocurre con frecuencia que a medida que el esfuerzo de sistemas hace mas claras las estructuras subyacentes, los miembros del equipo pueden tener momentos de desesperación. Jay Forrester a llamado a la Dinámica de Sistemas la "nueva ciencia lúgubre", porque muestra las vulnerabilidades, la comprensión limitada, las falibilidades del pasado y la certeza de que el pensamiento de hoy será la fuente de los problemas del futuro. Pero actualmente, las cosa están yendo mejor. La gente ve problemas que anteriormente eran indiscutibles como son puestos en el tapete. Ellos comprenden como sus antiguas, y queridas, maneras de pensar han producido sus problemas actuales. Su nueva consciencia refuerza su sentido de espera acerca de liderizar un cambio efectivo.

Las políticas organizacionales no manejan fácilmente está nueva consciencia. No hace mucho, en una compañía de alta tecnología, un modelo que dos de las políticas establecidas por los fundadores como la causa raíz de su mayor problema, que era la demora en la entrega. Los gerentes medios que desarrollaron el modelo rehusaron presentarlo públicamente. Alegaban que no querían una confrontación y que no querían pisar los pies de nadie. Se inclinaron por preguntar si no se podría torcer el modelo para obtener una respuesta sencilla, tal como: "Acelerar la producción de la línea tres". Las demoras en las entregas permanecieron iguales.

Los miembros del equipo deben desear participar y estar conscientes de que muchas de sus advertencias serán impopulares. El equipo debe tener el apoyo de la alta gerencia para seguir su trabajo y el apoyo político para que su rediseño sea tomado en serio. También debe tener la habilidad para conducir experimentos y emprender acciones; usted no puede lograr la comprensión de un sistema a menos que tome parte en el cambio, de otro modo usted verá que el sistema sabotea sus bien intencionados esfuerzos.

 

El lenguaje del Pensamiento Sistémico: "Enlaces" y "Ciclos"

 

En el Pensamiento Sistémico, cada gráfico cuenta una historia. Desde cualquier elemento en un estado (o "variable"), de modo que uno puede trazar flechas ("enlaces") que representan su influencia sobre otro elemento. Este, a su vez, afecta a otros, de manera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez, haciendo que las cosas vayan mejor o peor.

En el diagrama, de la Compañía ACME, muestra la influencia del nivel de servicios sobre las ventas, cada vez que el servicio empeora (cuando aumentan los problemas de facturación y de entrega), las ventas también disminuyen. Igualmente, si el nivel de servicio mejora, podemos esperar, al menos teóricamente, mas ventas.

Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siempre comprenden un círculo de causalidad, un ciclo de realimentación, en el cual cada elemento es "causa" y "efecto", de modo que cada elemento es influenciado por otro y también influencia a otros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, le afectará.

 

Note que los lenguajes lineales, como el Español, nos permite hablar acerca de los ciclos sólo un paso a la vez, como si estuviésemos siguiendo un trencito de juguete en la pista. En realidad, sin embargo, todos esos eventos ocurren a la vez. Ver su simultaneidad (ventas que continúan cayendo, mientras mas nos esforzamos para obtener nuevas ventas...) nos ayuda a reconocer la conducta del sistema y desarrollar el sentido de la sincronización en el tiempo.

 

Hay básicamente dos bloques de construcción de todas las representaciones de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance.

Ciclos Reforzadores: cuando pequeños cambios se convierten en grandes cambios.

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece mas rápido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcancía. Al principio la diferencia luce pequeña, los intereses solo generan una pequeña cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podría crecer a una velocidad aún mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de interés del 7% anual, colocando Bs. 100 al año, luego de 50 años, se podrían tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcancía apenas llegaría a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una espiral virtuosa.

Pero, Usted podría caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podría parecer como si se estuviera pagando solo pequeñas cantidades. Después de transcurrido el tiempo puede darse cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidad creciente.

 

Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y límites.

Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos también contienen mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operación, por ejemplo el estado homeostático del cuerpo humano, el balance de un ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algún otro lugar.

Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensación de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustración que pueden generar los ciclos reguladores, éstos no son esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.

Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restricción o meta determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y el desempeño actual del sistema, genera una presión que el sistema no puede ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presión. Es como si el sistema mismo tuviera una única certeza de "como las cosas deben ser" y hará lo que esté a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta o restricción que la orienta, no se puede comprender la conducta del ciclo regulador.

Un hospital de Connectitut abrió un atractivo servicio de atención a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores sabían que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que podría convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin embargo, unos pocos meses después, el número de pacientes, y las ganancias, permanecía muy por debajo de las previsiones del hospital. El hospital comenzó una campaña de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.

Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadísticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando había pocos pacientes el servicio era rápido. Se corrió la voz, los doctores y paramédicos referían pacientes, y el servicio se congestionó, pero la gente tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera. Como podían escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La lección general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles de satisfacción esperados por sus clientes, ¡el sistema lo hará por usted!.

A veces, el objetivo está claramente articulado y compartido. Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implícito o asumido.

 

Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.

En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma un período particular de tiempo para actuar. Representaremos las demoras como un par de líneas paralelas que atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.

Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el crecimiento no se presenta tan rápidamente como se esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden cambiar dramáticamente la conducta del sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los propósitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podrían omitirse. Además, las demoras son usualmente fuente de desperdicio. Remover las demoras es un método clave para acelerar ciclos de procesos.

Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una demora, pero es mas útil identificar la demora mas significativa, particularmente la mayor demora en relación con otros enlaces.

Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras significativas:

La demora antes de que la satisfacción de los clientes decaiga. ("La primera vez que visité la clínica, asumí que las largas esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insistió.")

La demora antes de que se sienta el impacto en la pérdida de reputación de la clínica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La semana pasada pasé cerca y noté que comenzaron a promocionarse en búsqueda de clientes")

Por supuesto que la dinámica subyacente se aplica no sólo a salas de emergencia hospitalarias, sino también a restaurantes, ventas de comida rápida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen servicio.

 

Traducido del Fifth Discipline Foeldbook. Senge et all. 1994. McGraw-Hill

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