El papel de los altos directivos y gerentes de las empresas y organizaciones públicas y privadas

Las Organizaciones como Sistemas Sociales Complejos

 

Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o programado, sería fácilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de otras personas a través de bienes y servicios está muy lejos de ser algo manejable por los computadores más avanzados, y lejos aún, de ser algo que pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.

La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los seres humanos y sus relaciones, las cuales son difíciles de aprehender con argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos, tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatías y antipatías, resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que percibimos. Además podemos tener ánimos cambiantes, y por tanto, las relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas características de los humanos que las establecen, sólo que potenciadas por el número de individuos que entran en contacto.

De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar una situación, en medio de una dinámica de trabajo real, donde está en juego su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho más exigente que la presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los efectos académicos sirva éste de referencia y experiencia común a los participantes del curso. La clásica división de las decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre, según se tenga la seguridad de lo que ocurrirá, o si puede ponderarse en términos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada día, a cada momento. Quizás entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en todo caso, ¿serán los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces de ofrecer resultados dinámicos? ¿Podrá conocer todas las consecuencias de sus acciones? La práctica indica que no es así.

Ver los árboles pero también ver el bosque

En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental sugerido, según el cual debían ocuparse de su empresa y no más allá, permitía manejar los datos que ofrecían los sistemas de registro de inventario y compras, pero no permitían conocer la relación de su empresa con el resto del sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de producción, distribución y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para actuar con sabiduría, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. Así muchas decisiones tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no está demás decir que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos metodológicos.

La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas

Señor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,

la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,

y sabiduría para reconocer la diferencia.

No es extraño que esta oración se atribuya a algún gerente, puesto que en medio de la complejidad dinámica de la organización, cómo hacer para diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir tiempo y recursos no sólo porque ayuden a resolver problemas sino que, más importante aún, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo, obteniendo un préstamo que comprometa ventas que no se han realizado aún, o que vayan a consumir las utilidades futuras.

Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas, podemos ver cómo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas, desde los regaños, bonificaciones, selección de los mejores y los despidos de los menos "capaces", todas son medidas inútiles que se estrellan contra la robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece incólume. Quizás un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonomía de recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido también podría haber actuado de manera distinta dentro del espacio de actuación que le permitía el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo. Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor sólo contaba con su experiencia y rígidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de un máximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que haga el trabajo", además de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin indagar porqué se presenta) que no le permitieron tener una visión más abierta de la realidad en la que se desenvolvía su trabajo.

Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.

¿Cuáles hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que ninguno de los estímulos "positivos" o "negativos" tenían efectos en los resultados de su empresa?

¿Cuáles habrían sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y fábrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?

La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackoff

Russel Ackoff , un gurú del pensamiento de sistemas, nos aporta una interesantísima escala que nos permite estructurar el rango posible para que los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:

Datos. Valores aislados. 5. 7. B.

Información. Valores referenciados que aportan significado para quien los percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".

"El costo está compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.

Si Usted administra su compañía basándose en las cifras

visibles, pronto va a quedarse sin compañía

y sin cifras visibles con las cuales trabajar."

W. Edwards Deming

En este punto haremos una digresión para citar al Dr. Deming, el profeta de la calidad quien hizo posible el fenómeno industrial japonés y además, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La expresión del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles, ofrecidas usualmente por los sistemas de información no lo son todo, y que es necesario considerar otros elementos no necesariamente numéricos, tales como la manera como se relacionan los elementos del sistema, porqué lo hacen así y de qué manera reaccionarían ante una decisión.

Conocimiento. Aporta el cómo están relacionados los elementos en un sistema dado. Es decir, cómo funciona. Los consumidores compran cerveza que es comprada por los detallistas a los mayoristas.

Comprensión. La comprensión nos aporta el porqué de las cosas. La Cerveza tipo incrementó sus ventas porque se puso de moda una canción donde la mencionaban como la canción de los enamorados. Las canciones y las modas son pasajeras, por tanto habría de esperarse que regresara a sus niveles de ventas, pero la estructura del sistema respondía lentamente a los cambios por lo que se presenta el efecto látigo, con un incremento demorado en las demás instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.

Sabiduría. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de nuestras acciones". Al carecer de una comprensión del sistema, los tomadores de decisiones no podían saber ni prever que colocar demasiados pedidos, debido a la escasez y la demora, se convertirían al final en inventario de lenta salida y alto costo de mantenimiento, traduciéndose finalmente en pérdidas para sus empresas.

En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en la cita anterior. El conocimiento, la comprensión y la sabiduría acerca del sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizás no se manejen con cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas en el corto, mediano y largo plazo.

 

La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los Gerentes

Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio Nobel de Economía en 1979, sostiene que:

"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el problema cuya solución se requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198, citado por Sterman p.26)

Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las implicaciones de las decisiones que deben tomar.

Tendencias de los Sistemas de Información Actuales en las Organizaciones

A medida que se ha hecho más dinámica y compleja la realidad en que se desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas de información.

Los sistemas de información alcanzan a ofrecer excelentes datos e información, algunos extraen algún conocimiento del repositorio de datos (data warehouse) de la organización mediante avanzadas técnicas (data mining, por ejemplo). Sin embargo, muy poco pueden ofrecer por sí mismos acerca de la Comprensión del Sistema y la Sabiduría. Y es que estas últimas dependen en muy buena medida de la visión del Directivo o Gerente a la hora de decidir.

Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un "Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con simulaciones de los sistemas complejos y dinámicos en los cuales están inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensión y la sabiduría de sus decisiones.

Volver al Principio

Volver a la Página Principal