La Empresa que hace las jugadas de rutina

LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURÍA

Daniel Rojas Rivero
Ciencias y Tecnología –
UCLA

 

Ya era meritorio haber conducido a su empresa a la supervivencia hasta el día de hoy. Así que, con seguridad, a usted no le gustará que su negocio vaya de mal en peor. Por ello, debe afinar el tino para que los nuevos acontecimientos afecten lo menos posible a su empresa. Sin embargo, las consecuencias inesperadas de las decisiones que tome con la mejor intención, pueden terminar comprometiendo el futuro de su empresa.

En los próximos renglones, compartiremos algunas ideas y una técnica que nos permitirán despejar el camino al futuro y comprender las consecuencias de nuestras acciones gerenciales de hoy. Conste que no pretendemos invadir las competencias de astrólogos ni adivinos, simplemente visualizaremos relaciones entre elementos, que existen y operan siempre, querámoslo o no, y que si las comprendemos podremos ver mejor el futuro de nuestra empresa.

El futuro no es lo que solía ser. Arbitrariamente diremos que no todo el futuro es incierto. Más aún, diré que podemos tener dos "tipos de futuro": El futuro desconocido y el futuro predecible. El primero es el futuro que no podemos predecir ni conocer de antemano; el segundo, es la parte del futuro que depende de nuestras decisiones y como afectan a nuestra empresa y sus relacionados, como un todo.

Pensamiento de Sistemas: Los lentes. La empresa que usted dirige es el resultado de la interacción de equipos, personas y sus creencias, espacios, procesos, productos, funciones y un largo etcétera. Por lo tanto, es una totalidad en la cual cada elemento considerado afecta y es afectado por otros. En su conjunto, la empresa pertenece a su vez a una totalidad mayor que es la economía regional o nacional. Esa visión de la empresa como un todo es una aplicación del Pensamiento de Sistemas, el que nos será muy útil para conocer con menos incertidumbre cada vez, las consecuencias de nuestras acciones gerenciales, o sea el futuro que podemos predecir. Lo que según Russell Ackoff es actuar con sabiduría.

Lentes para ver en círculos. Un viejo y conocido ejemplo nos ayudará a ilustrar una idea importante en el pensamiento de sistemas. El ciclo hidrológico. ¿Recuerda? Sí, el ciclo del agua. Ese mismo es. El agua de lluvia que es absorbida por la tierra, para alimentar una naciente que formará un río. El cual más tarde, llegará al mar y allí se evaporará para formar nubes que producirán lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El ciclo puede empezar en cualquier lugar y se realimenta a sí mismo: La lluvia termina en más lluvia. Dos: Hay una relación determinada entre elementos que permite predecir que ocurrirá. Tres: Las causas y los efectos no son inmediatos en el tiempo ni el espacio, puede haber mucho tiempo entre la evaporación y la lluvia, además puede llover lejos de donde se evaporó. Una vez conocido el ciclo hidrológico podemos predecir el futuro. Lloverá, el agua correrá, se evaporará y volverá a llover.

Poniéndose los lentes. Quizás sea menos evidente, pero también existen ciclos, muchos en realidad, que están presentes en nuestra empresa. Y al igual que en el del agua, es conducido por elementos que afectan unos a otros. Si los identificamos y comprendemos su conducta, seremos dueños del futuro predecible de la empresa.

Ahora compartamos un par de casos, que pueden ocurrir en cualquier empresa en estos tiempos:

Caso 1: Reducción de costos. La situación económica obliga a reducir costos. Una reacción inmediata, y casi tradicional, ante el alza de costos y merma de ventas es reducir el personal. Sin embargo, la reducción de personal tiene consecuencias inmediatas (menor monto de la nómina) pero tiene otras consecuencias: alarma y temor entre los empleados (¿Quién será el próximo despedido?), sobrecarga de trabajo (¿Quién hará el trabajo del que se fue?). Estas dos consecuencias afectarán el desempeño de las personas en la elaboración de los bienes o en la prestación de los servicios. Es decir, bajará la calidad, y una vez que los clientes perciban esto (maltrato, devoluciones, errores, productos defectuosos, etc.) dejarán de adquirir nuestros productos. Esta baja de las ventas la detectaremos meses después, justo cuando tengamos dificultades de caja y nos planteemos, nuevamente, una reducción de costos. Difícilmente relacionaremos aquella reducción de personal con el actual problema de flujo de caja.

Caso 2: Ajuste de precios. En un país que depende de bienes importados, su empresa no quedará al margen del impacto de la devaluación de la moneda. ¿Qué hacer? En la medida en que se ajusten los precios, los clientes serán más selectivos, preguntarán más, buscarán más y escogerán a aquel que les presente la mejor relación precio pagado-valor recibido, con lo que la empresa seleccionada podrá reponer inventarios, pagar las cuentas y seguir prestando el servicio en mejores condiciones, lo que le atraerá nuevos clientes. Entonces, a la hora de la devaluación usted debe moverse entre dos objetivos gerenciales contrapuestos: 1) No perder capital. Debe decidir como proteger su negocio para que sobreviva y con seguridad deberá ajustar precios, dentro de los límites legales. Quizás tenga que sacar dinero de su bolsillo para reponer la misma cantidad de mercancía. 2) No perder clientes. En estos momentos los clientes exigirán la mejor combinación de precio-valor, es decir, ¿Cuánto me das por mi dinero?. Se irán con la empresa que lo haga. En una época de ventas difíciles y bajo poder adquisitivo, habrá que hacer algún sacrificio para no perder clientes e incluso, aprovechar la oportunidad de ganarlos pues habrá empresarios que se preocupen solamente de no perder capital y descuidarán a sus clientes.

Cerrando los ojos con los lentes puestos. En ambos casos, los lentes del pensamiento de sistemas nos permiten ver una mayor cantidad de elementos que influyen en los acontecimientos y también, ver más allá de lo inmediato. Veremos el bosque pero también los árboles que lo componen. Por lo tanto, una buena pregunta a la hora de tomar una decisión es: ¿A quién, o a que afecta, para bien o para mal, esta decisión en el corto, mediano y largo plazo de la empresa? Ante cada respuesta, repetir la pregunta nos llevará a las consecuencias más insospechadas. Tome nota de cada una. Esto permitirá sopesar la decisión. Verá también otras alternativas de solución. Si la situación le obliga a reducir costos, verá que la reducción de desperdicios de todo tipo: tiempo, energía o materiales, produce beneficios importantes. Verá que invertir en las personas puede ser más provechoso que despedirlas. Verá que puede revisar los procesos para ajustarlos y rediseñarlos, haciéndolos más rápidos y eficientes. Por último, veremos que lo más importante es garantizar una base sólida de clientes encantados. Ofrézcales calidad de primera. Eso está de anteojito.

 

Publicado en el Diario El Informador, 21/02/2002

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